Сметное ценообразование и бюджетирование в управлении строительной компаниейСтроительная деятельность носит проектный характер, и в ней все еще сильно государственное регулирование. Возникающие же на практике управленческие задачи требуют эффективных решений. Какими они могут быть?
Составление сметы на выполнение работ или услуг — обязательный этап договорных отношений заказчика и подрядчика. При финансировании таких работ коммерческими организациями правила разработки сметной стоимости регулируют инвестор, заказчик и подрядчик. В случае государственного или муниципального финансирования для этих целей используются сметно-нормативные базы, в том числе СНБ-2001, официально принятые Минрегионом России или соответствующими региональными органами власти. Государственное ценообразование в строительстве до сих пор основывается на базисноиндексном методе, по которому исходя из проектной документации вначале рассчитывается базисная цена (на основе единичных расценок сборников цен, коэффициентов, принятых на 1 января 2000), которая затем индексируется по элементам затрат в текущую стоимость.
Такой подход основан на модели нормирования затрат ресурсов в натуральном выражении на строительные и иные работы, учитывающей сложности условий производства. Однако в силу неактуальности и усредненности применяемых цен на ресурсы, коэффициентов их пересчета в текущую стоимость, а также единичных расценок в целом (недостатки СНБ-2001), сметная стоимость строительства может значительно отличаться от рыночной. Это увеличивает риски строительного проекта (его качества, стоимости и сроков исполнения).
Кроме того, процесс сметных расчетов дорогостоящий (не менее 1% от стоимости работ) и обслуживает в большей мере интересы заказчика. Но получаемые в результате во многом искусственная стоимость и себестоимость не могут быть использованы для управления проектом и строительной деятельностью в целом, и требуют корректировок и уточнений.
Тем не менее, строительные организации, работающие по государственным или муниципальным контрактам, рассчитывают плановую и фактическую сметную стоимость по элементным нормам и единичным расценкам. На практике сметы составляются формально, как обязательная документация, без использования всех возможностей сметного дела. Строители для оформления документов и получения денег готовят сметы для заказчиков, а для реального управления финансами проекта составляют бюджеты.
Бюджетное управление
Бюджетирование бюджетное управление) позволяет не только планировать финансы, но и делегировать финансовые полномочия в компании для достижения запланированных целей и показателей. Плановые, фактические и план-фактные (сравнительные) данные в виде бюджетов являются внутренней управленческой информацией:
- бюджет доходов и расходов (БДР) — для достижения нужной рентабельности, контроля доходов и расходов, их соотношения;
- бюджет движения денежных средств (БДДС) — для контроля генерации нужного денежного потока, так как два первых бюджета формируются обычно по методу начисления;
- бюджет по балансовому листу (ББЛ, прогнозный баланс) — для планирования состава активов и обязательств, выходя на нужное их соотношение по горизонтали и вертикали.
Каждый объект в строительстве даже при серийном производстве уникален, так как выполняется в новом месте, в различных погодных условиях, с изменившимися ценами на ресурсы, и зачастую с но вым составом исполнителей (кооперация). В условиях высокой конкуренции цена ошибки в оценке себестоимости очень велика и может привести подрядную организацию к убытка при реализации проекта.
Совокупный результат строительной компании формируется из проектов (работ, услуг, строек), которых даже в крупных компаниях может быть не много. Если известна производственная программа на период бюджетирования, можно составить БДР проектов, компании в целом и сформировать функциональные бюджеты:
- субподрядных работ проектов и в целом организации;
- услуг заказчика (генподрядчика) проектов и в целом организации;
- общепроизводственных расходов подразделений;
- управленческих расходов организации;
- коммерческих расходов организации;
- материальных затрат проектов и в целом организации;
- эксплуатации строительных машин и механизмов (СМиМ) проектов и в целом организации;
- оплаты труда рабочих и машинистов проектов и в целом организации;
- валовой прибыли проектов и прибыли от выполнения работ в целом организации.
Бюджеты прочих доходов и расходов, налогов и сборов, чистой прибыли составляет финансовое подразделение. А бюджетирование движения денежных средств связано с договорной работой, соответствующими условиями поступления и расходования денежных средств.
Бюджеты проектов как для заказчиков, так и подрядчиков могут формироваться на основании тщательно составленных календарных планов строительства с указанием исполнителей, ресурсов и сроков выполнения. Экономическая модель проекта.
Экономическая модель проекта.
Подготовить подробные календарные планы по ресурсам можно лишь непосредственно перед началом строительства по результатам конкурсной документации, договорной и подготовительной работы. Однако потребность в бюджетах проектов возникает гораздо раньше. Тем не менее даже при отсутствии календарных планов и сетевых графиков сметную документацию стройки в текущих или прогнозных ценах можно использовать в качестве исходной экономической модели проекта. Она содержит стоимость отдельных объектов, видов работ, временных зданий и сооружений, различные удорожания и т.д.
Доходами подрядной организации могут быть стоимость строительных, монтажных, прочих работ, оборудования, выполняемые собственными силами, так и с участием субподрядных организаций. Расходами — затраты на материалы, включая заготовительно-складские расходы, эксплуатацию строительных машин и механизмов, в том числе оплату труда машинистов, резервы на непредвиденные затраты, общепроизводственные, общехозяйственные и коммерческие расходы, связанные с объектом. И наконец, сметная прибыль, больше соответствующая бухгалтерской прибыли от продаж.
Поскольку реальное покрытие расходов подрядной организации и контроль необходимого финансового результата требуют значительной корректировки стоимостных данных сметного ценообразования, актуален механизм, который бы позволил
превращать (трансформировать) сметную документацию в систему внутренних бюджетов. Ведь, по сути, и сметы, и бюджеты оперируют исходными данными обособленно друг от друга. В результате возникает двойная работа сметчиков и финансовых менеджеров — первые делают «искусственные» сметы, выполняя требования заказчика, вторые в отрыве от уже имеющихся сметных данных тратят лишнее время на бюджетирование.
Трансформировать исходную экономическую модель сметной цены строительства можно с помощью механизма бюджетирования с применением современных средств автоматизации. В этом случае интеграция сметного ценообразования и бюджетирования достигается за счет автоматизированной трансформации сметной документации в бюджеты проектов и строительной компании в целом. Осуществить такое взаимодействие можно двумя основными способами.
Бюджетирование проекта применяется в случае, если строительная организация не имеет полной сметной документации, оценивающей всю производственную программу на период бюджетирования — квартал, полугодие или год. При таком подходе для заказчика, инвестора формируется бюджет капитальных вложений на основании сводного сметного расчета. Для подрядчика формируется бюджет коммерческого проекта (бюджет доходов и расходов) на основании сводного сметного расчета, объектной и/или локальной сметы (первый способ).
Комплексное бюджетирование применяется при масштабном долгосрочном строительстве, когда вся производственная программа на период до начала планирования уже обеспечена сметной документацией. В этом случае для подрядных организаций можно подготовить весь комплекс бюджетов основной деятельности по доходам и расходам. А заказчики получат бюджеты капитальных вложений всех проектов и бюджет своего содержания на период в целом (второй способ).
Трансформация смет как механизм интеграции (первый способ).
Рассмотрим механизм трансформации локальной сметы в бюджет коммерческого проекта подрядной организации.
Осуществление на практике методики взаимодействия и других форм интеграции сопряжено с решением ряда непростых задач:
- необходимости индивидуальных решений по отнесению лимитированных затрат на строи тельство к определенным статьям бюджета (зимнее удорожание, временные здания и сооружения, резерв непредвиденных затрат и т.д.);
- потребности декомпозиции накладных расходов по определенным правилам на прямые, общепроизводственные, общехозяйственные (управленческие) и коммерческие расходы;
- перераспределения сумм между статьями бюджета в связи с относительной искусственностью сметной документации, обычной недостаточностью сметной прибыли и накладных расходов или по другим причинам;
- распределения выделенных доходов и расходов проекта по шагам бюджетирования (как правило, месяц) в ситуации отсутствия привязки сметной стоимости к календарному графику строительства;
- различия в классификации определенных расходов. Например, в сметном деле амортизация строительных машин и механизмов — составная часть прямых затрат, а в бюджетировании обычно — часть косвенных (общепроизводственных) затрат.
Пошаговое решение этих задач соответствует последовательности осуществления базового механизма трансформации.
Лимитированные затраты относят к статьям бюджета методом последовательного их перебора. В сметной документации подрядной организации они могут иметь характер доходов с расходами или доходов без расходов. Решение по отнесению таких затрат принимается в индивидуальном порядке, при этом задача автоматизированной трансформации состоит в выявлении и представлении таких ситуаций.
Декомпозиция накладных расходов осуществляется через задание постоянной либо индивидуальной для каждого проекта и его сметной документации пропорции их разделения на прямые, общепроизводственные, общехозяйственные (управленческие) и коммерческие расходы (рис. 1). Перевести часть накладных расходов в состав основного производств можно, например, за счет зарплаты инженерно-технических работников, занятых на конкретном объекте.
После трансформации сметных данных в бюджетные требуется дополнительное перераспределение статей доходов и расходов. Поскольку заклады ваемые в сметных нормах параметры рентабельности, как правило, не соответствуют потребностям подрядной организации в прибыли, то бюджет в данном случае не сможет выполнять функцию планирования, учета и контроля нужных финансовых результатов проекта. Перераспределение параметров бюджета в автоматизированной системе можно представить через изменение долей соответствующих статей. Структурно выручка строительной компании (объем вы полненных работ) — система взаимозависимостей, и измене ние одного из ее параметров ав томатически влечет за собой изменение других ее составляющих. Например, если данные сметной документации показывают недостаточность нормативной прибыли и накладных расходов по объекту, тогда при бюджетировании можно оптимизировать затраты на материалы и к финансовому результату добавить резерв непредвиденных затрат (рис. 2).
Распределяются выделенные доходы и расходы проекта по шагам бюджетирования через типовые варианты — линейное (равномерное), большая часть результатов ближе к завершению, ближе к началу, две вершины в середине, большая часть результатов в середине проекта, меньшая часть результатов в середине проекта, большая часть результатов более плавно в середине проекта, меньшая часть результатов более плавно в середине проекта (рис. 3). Различия в классификации определенных расходов можно преодолеть через единство внутрифирменной терминологии и унификацию нормативно-справочной информации в компании.
Результат трансформации сметной документации по одной стройке — бюджет доходов и расходов (коммерческого проекта), составленный по методу начислений (см. таблицу).
Такой подход позволяет подрядчику решать следующие задачи:
- компенсировать недостатки сметной документации — классификация доходов и расходов, заниженные нормы накладных расходов и прибыли и т.д.;
- получить исходную информацию для разработки бюджета движения денежных средств по проекту;
- автоматически разделить выполнение работ собственными силами и субподряд, дифференцировать накладные расходы;
- значительно снизить трудоемкость и повысить скорость бюджетирования.
Второй способ трансформации
При наличии сметной документации на весь календарный период (квартал, полугодие, год) подрядная организация может построить целостную систему бюджетов методом «по начислению» — второй способ трансформации. Такое комплексное бюджетирование периода дает дополнительные возможности:
- разработать систему бюджетов доходов и расходов всех запланированных проектов, компании в целом, бюджеты функциональных подразделений и отдельных затрат;
- сформировать данные для подготовки бюджета движения денежных средств всего предприятия и платежного календаря;
- повысить эффективность сметного ценообразования и бюджетирования в целом.
Опираясь на данные о начале и окончании работ по каждому сметному документу всей производственной программы, определяется («изымается») сметная стоимость бюджетируемого периода. На основании данных о доходах и расходах по всем проектам определенного периода (квартала, полугодия или года) дополнительно формируются следующие бюджеты — доходов и расходов в целом, общепроизводственных расходов подразделений, управленческих и коммерческих расходов, материальных затрат, эксплуатации строительных машин и механизмов, оплаты труда, валовой прибыли проектов и прибыли организации.
Такая схема больше подходит для подрядных организаций с большими и масштабными проектами (сотни миллионов и миллиарды рублей) со сроком их реализации от года и формирующих производственную программу в основном до начала периода бюджетирования.
Результат
Трансформация сметной документации в систему бюджетов — один из механизмов интеграции деловых процессов производства и менеджмента, когда отдельные специализированные функции достигают единства, целостности и максимальной эффективности. Технико-экономический же эффект методики и технологии трансформации — в значительной экономии рабочего времени на составление бюджетов и повышении отдачи от сметного ценообразования. В отдельной организации рентабельность работ может вырасти на 0,25—0,5 процентных пункта за счет снижения управленческих расходов.
Евгений Новак,
председатель совета директоров ГК «ИМПУЛЬС-ИВЦ», к.э.н.
