Отдел IT — ваш стратегический партнер

Не секрет, что руководящие должности в финансовых организациях занимают люди, компетентные в своей области. Проблемы начинаются, когда перед руководителем встает задача оптимизации работы в мало знакомой сфере информационных технологий. Как же наладить сотрудничество с отделом IT и получить от него наилучшие результаты.

Начать стоит с восьми вопросов, ответы на которые должен дать руководитель IT. Заметьте, ни один из вопросов не касается технологий как таковых.

Имеет ли отдел четкое представление о целях, стратегии и сфере деятельности компании?

Часто цели IT-отдела и цели компании связаны лишь косвенно. Это расхождение вызвано:

А) Неясным изложением целей компании или отсутствием четкой их формулировки.
Б) Неспособности IT-отдела мыслить стратегически и адаптироваться к линии всей компании.

Технологии являются инструментом, средством достижения текущих целей, поэтому их доступное изложение для персонала и своевременное информирование об изменении курса имеет решающее значение.

Какую роль отдел играет в достижении общих целей?

Разложите этот вопрос на два:

Какую роль IT играют в достижении целей компании?
Какие меры приняты отделом для достижения этих целей?
Часто встает проблема неверного понимания роли рассматриваемого отдела в деятельности организации. В таком случае руководство отдела должно донести свою стратегию и роль в общем деле, избегая специальной терминологии, чтобы достигнуть компромисса.

Каков план отдела относительно выполнения отведенных ему задач?

Цели IT-отдела не высечены в камне. Хотя бы раз в год стоит прибегать к следующему опросу:

Как оценивается потенциал произведенных вложений в IT?
Необходимы ли изменения?
Какие технологические решения могли бы помочь компани?
Также, дважды в год задавайте следующий вопрос:

Достигают ли планируемые меры своей цели, или общая методика требует пересмотра?
Все это поможет оптимизировать работу отдела и планировать бюджет приближенно к реальности.

Способствуют ли вложения в IT повышению доходов компании?

Говоря проще, эффективность отдела должна быть пропорциональна денежному вознаграждению. Более того, любые инициативы отдела, помогающие уменьшить убытки или увеличить доходность предприятия должны быть вознаграждены пропорционально их финансовой значимости для компании.

Ниже представлены четыре пути воздействия IT отдела на прибыльность всей организации:

Увеличение производительности
Улучшение качества человеческих ресурсов
Снижение рисков
Наиболее полное удовлетворение запросов клиентов
Можем ли мы управлять рисками в сфере IT?

Часто техническому отделу нужно помочь в осознании финансовых рисков, связанных с их сферой. С другой стороны, отдел IT должен помочь руководству в полной мере понять потенциал для снижения этих рисков.

Ключевые слова:

Стоимость
Выгода
Риски
Ресурсы
Сроки
Насколько полно мы осознаем потенциал доступных технологий?

Часто компании располагают технологиями, даже не зная о них и не принимая их в расчет. Отсутствия четкой картины в представлении руководства порой приводит к комичным результатам, но чаще всего ведет к увеличению издержек. Перед тем, как обратиться к тем или иным мерам, убедитесь, что все, участвующие в их принятии четко представляют, что делается, зачем и какими средствами. Пользователь создает потребность и контекст этой потребности, технический отдел — способы интеграции нового решения и анализ возможных последствий, и все это для оптимального выполнения поставленной руководством цели.

Соответствуют ли решения отдела стандартам компании?

Как можно понять, что IT-отдел работает ниже приемлемого уровня? Внутри отдела это осознать невозможно, более того, на разных уровнях требования к IT-отделу могут серьезно различаться.

Часто требования подразумевают отсутствие простоев и стабильный уровень производительности отдела, не вникая в детали. Четкое представление о специфике работы в IT может быть сформировано только им самим, поэтому постоянный диалог имеет критическое значение.

Достигнут ли оптимальных баланс в использовании внутренних и внешних IT-ресурсов?

Есть множество доводов в пользу аутсорсинга и облачных технологий. Решение прибегнуть к внешним ресурсам должно быть рассмотрено с нескольких перспектив, в том числе с точки зрения рисков, стратегического значения и финансовой эффективности. Часто, несмотря на всю выгоду, которую предоставляют внешние ресурсы, предельно важно иметь всегда доступный и надежный штат внутренних сотрудников. Это стоит вложенных средств.

Применимость в российской практике

Насколько актуальны такие вопросы, «специально созданные для установления более плотного контакта технического отдела и руководства компании», для российских компаний?

Евгений Новак, Председатель Совета директоров ГК "ИМПУЛЬС-ИВЦ"

Наша организация работает в том числе в отрасли ИКТ, поэтому для нас, собственно, автоматизация имеет характер "внутренней". А должность, отвечающая за нее, так и называется - руководитель внутренней автоматизации. Наша практика показала, что решать вопросы взаимодействия и сотрудничества в сфере ИТ можно и нужно взаимным сближением.

С одной стороны, владельцы основных и вспомогательных процессов, а также их ведущие специалисты, должны как минимум на пользовательском уровне знать те средства автоматизации (софт, оборудование), которые применяются в компании. Мы, в частности, давно установили квалификационные требования по основной управленческой платформе для руководителя по кадрам, главного бухгалтера. И при расчете их повременной оплаты эти знания.

С другой стороны, ИТ-специалисты обязаны иметь определенную подготовку по предметным областям, информатизацией которых они занимаются. Например, руководитель внутренней автоматизации у нас обязан иметь сертификат по основам менеджмента. Таким образом, происходит управленческая диффузия заказчиков и исполнителей в сфере ИТ, люди начинают использовать единую терминологию, лучше понимают друг друга, грамотнее ставят задачу и вместе понимают конечные цели. И при расчете их повременной оплаты эти знания учитываются.

Изучение сайта компании обязательно для всех сотрудников, изучение стратегии на 5 лет обязательно для всех руководящих сотрудников. Также мы разрабатываем общефирменные годовые и квартальные планы, доступ к которым также имеют все руководящие сотрудники. Задача группы внутренней автоматизации поддерживать текущую деятельность с точки зрения ИТ, а конкретно – эффективно внедрять новые средства и поддерживать уже существующие. План группы содержит задачи развития (новые проекты, новые инструменты) и задачи поддержки (обслуживания, ремонта). Есть некоторые элементы, которые хотелось бы заменить, но тут инициативы ИТ-подразделения скорее сдерживаются текущими возможностями компании, а предлагаемые решения, конечно, соответствуют стандартам компании.

Работа с рисками - это, прежде всего, работа с информацией. Прогнозирование, анализ, оценка, планируемая реакция на риск. Безусловно, чем лучше менеджеры обеспечены информацией (ИТ), тем увереннее их работа с рисками.

Если говорить о влиянии ИТ на доходы, о роли ИКТ, разновидностей ИКТ – нужно делать это применительно к определенным видам экономической деятельности. Где ИКТ больше инструмент основных процессов – финансовая деятельность, торговля (особенно электронная), некоторые виды госуслуг и т.п. Где преимущественно вспомогательных – строительство, сельское хозяйство, рыболовство и т.п. А можно оценивать роль ИКТ по конкретным системам, применяемым в организациях. Так бухгалтерская программа электронного магазина, как средство вспомогательного процесса, позволит сэкономить на управленческих расходах, но вряд ли даст получить дополнительную выручку. Интернет-сайт магазина, работай он быстрее и удобнее определенно даст прирост покупателей, улучшит репутацию поставщика и приведет к росту доходов. И так далее. Лучший вариант - рассматривать важность и эффект какой-либо конкретной автоматизированной системы (АС или АСУ) в рамках определенной отрасли. (Подробнее – «Как измерить эффективность информационно-коммуникационных технологий»)

Тимофей Шиколенков, директор по маркетингу и развитию бизнеса «Аудиомании»

У нас руководит процессами IT-разработки человек, который понимает и в менеджменте, и в маркетинге, и в IT одновременно. То есть лицо, которое понимает бизнес-задачу и формирует ТЗ программистам - одно и то же. Специально никто этого не планировал. Но сейчас я вижу, что это единственно правильный путь. Ведь основная сложность соединить эти две головы - менеджера и айтишника.

Подобная организация IT-отдела дала свой плоды. Например, мы разработали собственную CMS и CRM, а затем и остальные модули для функционирования предприятия. Обычно покупная система вынуждает менять процессы. Мы это делаем редко, что сильно экономит время, ресурсы и увеличивает КПД. Однако обратная сторона того, что IT-проекты мы делаем сами - риск того, что разработчик уволится и некому будет поддерживать систему. Мы всегда помним об этом и поэтому у компании с сотрудниками выверенные и доверительные отношения, а все работы тщательно описываются и документируются.

Андрей Азаров, CTO eTutorium.ru

Основная проблема, которая возникает при общении с IT отделом и специалистами в частности — это сложность постановки задачи, а именно «перевода» ее на технический язык и детальная конкретизация и проработка. Отсюда ряд проблем: нарушение сроков, некачественная и неполная реализация или вообще в корне неверная.

Для решения этого вопроса мы внедрили 3 момента:

Все задачи ставим исключительно через руководителя IT отдела. Т.е. он их принимает, задает уточняющие вопросы, конкретизирует, определяет и в последствии отвечает за сроки. «Переводом» на язык технологий занимается также он.
Внедрили Scrum-гибкий метод проектирования. Простыми словами мы стали разбивать крупные задачи на мелкие с контрольными точками реализации. Что также дало возможность сократь сроки реализации за счет параллельного выполнения задач. Это позволило менять очередность или «вклиниваться» со срочными, приоритетными задачами. В рамках этого метода мы проводим еженедельные совещания, на которых подводим итоги выполнения задач и вносим корректировки в приоритетность выполнения на следующий период.
Внедрили онлайн систему управления проектами. Так как в рамках нашей компании есть несколько проектов, то в каждом из них своя стратегия и планы развития, много задач с разной приоритетностью. Используя эту программу, мы получили возможность систематизировать задачи, видеть общую картину и статус задач по проекту.
Что касается вовлечения IT специалистов в стратегию развития компании, то это происходит каждый раз при планировании нового функционала или проекта, а также постановке задач. Очень важно донести какую цель мы преследуем, разрабатывая тот или иной функционал.

Нана Куликова, Управляющий Партнер агентства Руснитернетком

Необходимо нанять на работу грамотного тим-лида отдела IT, который будет связующим мостиком между своим отделом и другими отделами компании и, конечно же, руководством. Такой человек не обязан обладать практическими навыками в сфере программирования или технологий. Он должен хорошо понимать процессы, технический язык, иметь яркие лидерские качества и быть хорошем коммуникатором и переводчиком "языка IT" на "человеческий".

Корпоративный менеджмент