Кто и как влияет на сотрудников?Корпорация Oracle провела исследование Oracle Simply Talent, цель которого – изучение вовлеченности сотрудников в рабочие процессы. Оказалось, что на вовлеченность сотрудника в работу больше всего влияют его коллеги, а не руководители. HR-служба в наименьшей степени оказывает влияние на рост вовлеченности.
Мы задали экспертам «БИТа» два вопроса:
- Как обстоят дела в вашей компании?
- Кто и каким образом мотивирует сотрудников хорошо исполнять свои обязанности?
«Мы стараемся создать микроклимат, в котором радуемся результатам вместе, а подвести коллегу и команду не хочется никому»
Алия Рахимгулова, вице-президент Acronis по международной технической поддержкеВопрос интересный, но скорее из разряда «что было раньше: яйцо или курица?». Командный дух – несомненно, важная составляющая хорошей работы нашего отдела технической поддержки. Сотрудники признают, что очень ценят своих коллег: их дружелюбие, отзывчивость и чувство юмора. Каждому новому сотруднику мы приставляем наставника из более опытных. На первых порах наставник отвечает за результаты новичка. Таким образом, команда растет в режиме взаимопомощи и взаимовыручки. В большинстве случаев со сложными запросами или трудными клиентами инженеры помогают друг другу сами. Вмешательство руководителя требуется только в случае действительно спорных вопросов. Взаимовыручкой коллеги замечательно мотивируют друг друга.
На общих собраниях формат общения у нас такой, что руководитель ведет встречу, обсуждая общие KPI и насущные вопросы, но высказаться может любой сотрудник, ведь ответственность за общие результаты команды несет каждый инженер. Мы стараемся создать микроклимат, в котором радуемся результатам вместе, а подвести коллегу и команду не хочется никому.
Все вышеперечисленные факторы, безусловно, влияют на вовлеченность в работу. Такую атмосферу взаимопомощи и командный дух невозможно создать без хорошего и мудрого руководителя. Он играет очень важную роль – начиная с найма сотрудников и заканчивая развитием команды. В процессе найма руководители тщательно проверяют не только технические навыки кандидатов, но и оценивают, насколько потенциальный работник вольется в коллектив и подойдет нашему отделу. Опытные руководители отлично мотивируют сотрудников, направляя их к целям, убирая препятствия, помогая развиваться, подчеркивая даже небольшие победы.
Резюмируя, скажу, что наилучшая мотивация сотрудников достигается в случае слаженной работы команд и правильного направления развития, заданного руководителем.
«Мы работаем на позитив – благодарим и премируем за хорошую работу, в отличие от критики и депремирования за плохую»
Евгений Новак, председатель совета директоров, ГК «ИМПУЛЬС-ИВЦ»В нашей организации уже более восьми лет успешно применяется сбалансированная система показателей на основе методики Нортона и Каплана. Она-то и позволяет вовлекать сотрудников в деятельность как своего подразделения, так и компании в целом. Для специалистов действуют должностные показатели эффективности, для руководителей подразделений – ключевые показатели процессов. Руководство компании в свою очередь отвечает за достижение стратегических показателей. Мы оцениваем не только финансовые и количественные аспекты, но и качественные характеристики деятельности. При этом главным средством измерения являются опросы внешних клиентов и внутренних потребителей.
Для каждого сотрудника важны как личные достижения, так и результаты его отдела и фирмы вообще. Все сотрудники «ИМПУЛЬС-ИВЦ» ответственно подходят к своей работе в силу личных качеств и вследствие целенаправленного материального и морального стимулирования. При этом мы работаем на позитив – благодарим и премируем за хорошую работу, в отличие от критики и депремирования за плохую.
«Мы провели хакатон, на котором сотрудники с нуля разрабатывали новые продукты и услуги. Всего за один день мы общими усилиями придумали тридцать идей»
Алена Новоселова, директор по персоналу группы компаний «Слетать.ру»Мы занимаемся разработкой ИТ-решений для туристических компаний, поэтому у нас работает много узкопрофильных специалистов, а это люди особого склада ума и характера: для них главной мотивацией являются интересные задачи и понимание своего места и роли в команде. Поэтому именно руководители влияют на вовлеченность сотрудников, выстраивая работу внутри отделов. Что касается HR-позразделения, то оно предоставляет инструменты для управления персоналом и выступает в роли помощника и куратора.
Так, к примеру, недавно мы провели хакатон, на котором сотрудники с нуля разрабатывали новые продукты и услуги. За организацию мероприятия отвечало HR-подразделение. Главная цель, которую мы преследовали, – дать своим сотрудникам всестороннее понимание того, как создаются и внедряются новые продукты и как каждый может повлиять на этот процесс. В итоге всего за один день мы общими усилиями придумали тридцать идей, десять из которых взяли в разработку.
Что еще влияет на вовлеченность? В нашей команде созданы все условия, чтобы люди не отвлекались от работы на решение бытовых вопросов: в офисе есть уютная кухня с бесплатными кофе и чаем, компания компенсирует стоимость обедов, которые можно заказать прямо в офис. Кроме того, сотрудники получают на выбор ДМС или возможность заниматься в спортклубе.
«Мы не устанавливаем продолжительность рабочего дня, сотрудники могут работать из дома, из кафе, наши коллеги сами выбирают проекты, в которых они могут себя проявить наилучшим образом»
Оксана Резник, директор образовательных программ, агентство ComunicaМы ежегодно проводим корпоративное исследование вовлеченности и мотивации персонала – Barometer. Результат этого года показал, что основной мотиватор для сотрудников Comunica – сильная корпоративная культура, куда в числе прочих факторов также вошли отношения с коллегами и непосредственным руководителем.
На втором месте среди мотивов – профессиональное и личностное развитие, а на третьем – свобода. Создание благоприятной атмосферы в коллективе – задача не только HR-департамента. Но курирует этот вопрос именно HR.
Наш инструмент – программа «Работа на ваших условиях», суть которой в том, что мы ориентируем сотрудников на достижение результата на удобных для них условиях. Мы не устанавливаем продолжительность рабочего дня, сотрудники могут работать из дома, из кафе, наши коллеги сами выбирают проекты, в которых они могут себя проявить наилучшим образом.В целях обучения и развития действует программа «Чемодан знаний» – мы не только организуем тренинги, деловые игры и креативные штормы, мы приглашаем на встречи с сотрудниками профессионалов коммуникационной отрасли для обмена знаниями и опытом. Наши «Чемоданы» проходят раз в неделю и пользуются у сотрудников успехом.
Корпоративная онлайн-газета – инструмент, который мы запустили в этом году. Газету читают, по статистике, 70% сотрудников и главным образом потому, что редакция в юмористическом добром стиле отмечает заслуги недели, и коллеги надеются увидеть в ее заметках себя.
«Командная работа – одна из ключевых ценностей в корпоративной культуре КРОК. И главное, что сама команда вовлечена в ее формирование»
Полина Хабарова, заместитель генерального директора по работе с персоналом КРОКНельзя не согласиться с результатами исследования – команда и атмосфера в ней делают будни не серыми. Но все понимают, что инструменты мотивации определяют все-таки руководители и департамент HR.
Командная работа – одна из ключевых ценностей в корпоративной культуре КРОК. И главное, что сама команда вовлечена в ее формирование. В нашей компании резюме от сотрудника является самым результативным источникам набора и составляет 25% рассмотренных. Это доказывает, что коллеги разделяют корпоративную культуру и рекомендуют работу в компании друзьям и близким.
Говоря о том, кто играет ключевую роль в ее развитии, я бы, не задумываясь, назвала линейных руководителей. В компании их 100 человек, и ни один из них не пришел на эту позицию извне. Их формирование как руководителей состоялось в компании благодаря многим факторам. Среди них корпоративная культура, в которой принято активное развитие менеджерских качеств и обмен опытом, а также обучение в Корпоративном университете, где есть отдельный факультет линейных руководителей.
При этом команда – это не только профессиональное сообщество. Важно, что коллеги находят единомышленников в личных интересах. Они не только выбирают занятия из имеющихся корпоративных программ спорта, творчества, саморазвития, но и сами становятся их инициаторами.
Например, наши сотрудники создали Клуб бегунов КРОК, вместе тренируются, участвуют в забегах и марафонах. Идея корпоративного театра также принадлежит нашим коллегам. Как департамент HR мы поддерживаем развитие таких команд – ведь это площадка для формирования и укрепления горизонтальных связей.
«В нашей работе важны выполненные задачи, а не количество проведенных часов на работе»
Сергей Сучков, сооснователь компании Radario, платформы для монетизации бизнеса в индустрии развлеченийВ компании мы приветствуем саморазвитие сотрудников, стремление больше прочесть по своему направлению, посетить конференций и просто развиваться, внедрять, предлагать. Такое стремление мы поощряем всяческими способами: например, внутрикорпоративной валютой, за которую можно купить ряд полезных книг или абонемент в спортзал.
И, конечно, такая схема работает. Когда один сотрудник развивается, когда он заинтересован в том, чтобы сделать свою работу лучше, то происходит цепная реакция, за ним следуют и другие.
Мы – стартап. И нам важно быть экономными, чтобы стать большой компанией, поэтому каждый сотрудник понимает, что от него зависит будущее компании, что мотивирует к работе очень сильно.
- В нашей работе важны выполненные задачи, а не количество проведенных часов на работе (в разумных пределах, конечно). Мы даем сотрудникам возможность выбирать удобное время для начала своего трудового дня: будь то 7 утра или 12 часов дня. Такая свобода позволяет проявлять сотрудникам свою индивидуальность, мыслить нестандартно, не в рамках жесткой корпоративной иерархии, но понимать степень своей ответственности за выбранный ими шаг.
- Развивай себя, и ты дашь возможность развиваться коллегам.
- Делай больше меньшими средствами.
«Вместе решать трудную задачу нашим сотрудникам интереснее, и это больше всего сплачивает команду»
Евгений Потапов, генеральный директор компании ITSummaВ компании ITSumma принята мотивация личным примером. Мы привыкли отвечать за оперативное решение проблем клиентов, и это стремление идет от руководителей к каждому сотруднику. Гендиректор компании для повышения командного духа личным примером показывает, как можно оперативно и профессионально решать повседневные задачи клиентов. У нас руководителю любого уровня легко показать любому системному администратору, как можно оперативно восстановить работу высоконагруженного веб-сервера клиента. Коллеги же из одного отдела у нас замотивированы совместной работой над сложными проблемами. Вместе решать трудную задачу нашим сотрудникам интереснее, и это больше всего сплачивает команду.
«Для повышения уровня знаний команды в агентстве существует система ежегодного обучения, каждый специалист имеет определенный бюджет на обучение»
Ольга Смирнова, эксперт по маркетингу PR-агентства PR PartnerДля того чтобы сотрудники заботились о качестве и эффективности своей работы, в коллективе должны быть атмосфера здоровой конкуренции и система поощрения. В PR-агентстве PR Partner работают молодые и целеустремленные ребята, профессионализм которых с каждым днем растет. Успехи коллег могут послужить хорошим стимулом для развития сотрудников.
Кроме того, для повышения уровня знаний команды в агентстве существует система ежегодного обучения, каждый специалист имеет определенный бюджет на обучение. В его рамках сотрудник в течение года может выбрать подходящую для него программу: стажировку в партнерских PR-компаниях за рубежом, профессиональные курсы или участие в международной конференции, языковые курсы.
Также в агентстве предусмотрена еженедельная отчетность, которая заключается в предоставлении в конце недели отчета руководителю практики о проделанной работе с указанием достижений или затруднений и планами на следующую неделю.
«Задача руководителя – создать правильные условия для того, чтобы сотрудники сами включались в рабочий процесс и активно вовлекали в него своих коллег»
Вадим Боженик, директор Международной ассоциации специалистов в области управленческого учета CIMA по РоссииНа мой взгляд, в наибольшей степени сотрудников мотивируют их коллеги. Несколько лет назад специальное подразделение при правительстве Великобритании изучало практическую применимость «теории подталкивания», которая говорит, что мотивация и решения людей могут быть значительно изменены за счет незначительных «подталкиваний», таких, например, как обещание поощрения или подразумеваемое решение. Было установлено, что одним из самых значительных «подталкиваний» является упоминание о том, что кто-то другой уже выполнил желаемое действие. Думаю, это полезно иметь в виду руководителям при обдумывании стратегий мотивации.
Кроме того, согласно проведенному CIMA исследованию* большую роль в мотивации сотрудников играет то, в какой степени они поддерживают линию руководства компании и понимают стратегию ее развития. Также важнейшую роль в обеспечении включенности своих подчиненных в рабочий процесс играют прямой руководитель и его положительное восприятие сотрудником. Задача руководителя – создать правильные условия для того, чтобы сотрудники сами включались в рабочий процесс и активно вовлекали в него своих коллег.
* Справка: исследование Valuing your talent проведено при поддержке CIMA и ряда других профессиональных организаций в области бухгалтерского учета, управления и трудовых ресурсов (CIPD, UKCES, CMI и IIP). В основу отчета легли результаты 60 опросов специалистов в области HR и финансов из более чем 40 организаций, а также многолетний опыт исследований ценности человеческого капитала и его оценки.
«Мощным каналом внутренних коммуникаций является корпоративная социальная сеть»
Александр Лобанов, заместитель директора управления по работе с персоналом компании R-Style SoftLabСовременные реалии таковы, что бизнес может опереться при достижении своих целей только на вовлеченных сотрудников. Поэтому компании используют различные мотивационные HR-инструменты.
Мощным каналом внутренних коммуникаций является корпоративная социальная сеть. К примеру, в нашей соцсети зарегистрированы свыше 90% сотрудников. Они обсуждают там в первую очередь профессиональные вопросы (у нас активно развивается группа внутреннего «Эксперт-клуба», ставшая дискуссионной площадкой), а также увлечения (в группах «Вокруг света», «Настольный хоккей», RS-Вело, Do It Yourself, «Фотоклуб», «Твори добро»).
Кроме того, наша соцсеть стала местом генерации идей. Самой многочисленной является группа «ИДЕАльно», в которой сотрудники высказывают и обсуждают разные идеи по улучшению работы, продуктов и бизнес-процессов.
По нашему мнению, вовлекать сотрудников в процесс внутренних коммуникаций необходимо с их первого рабочего дня. К примеру, мы каждому новому коллеге обязательно отправляем персональное СМС-приветствие, размещаем Welcome-месседж на меловой доске при входе в офис, регистрируем человека в корпоративной соцсети и делаем рассылку по всей компании о его выходе на работу. Кстати, одной из «фишек» нашей компании стал «быстроуглеводный пак для нового сотрудника» – чайный ланчбокс, который мы выдаем новичку в первый рабочий день.
«В работе HR-отдела важно делать акцент не на мотивацию, которая бывает очень разная и постоянно меняется, а на конкретные «мотиваторы»
Ирина Королева, руководитель проектов по обучению и оценке персонала Mango OfficeПодходы к мотивации в компаниях связаны с форматом работы. Например, если мы говорим о проектных группах, то влияние коллег на вовлеченность сотрудника максимальное. В таком случае идет ориентация на командную работу, под которую выстраивается и система KPI руководства. Однако стоит понимать, что в таких проектных группах важна профессиональная экспертиза. Эту зону может «закрыть» как руководитель, так и рядовой сотрудник, который такой экспертизой обладает. Специалисты в области ИТ часто нацелены на развитие и профессиональный рост. И если в среде они подпитку не находят, то, как правило, выбирают другие рабочие группы.
Важная управленческая и контрольная функция руководителя или наставника – мотивировать сотрудника хорошо выполнять свои обязанности. Есть специалисты, которые сами по себе не могут плохо работать. Влияние коллег или руководителя на них сведено к минимуму. В этом случае важно понимать его внутреннюю мотивацию и по возможности подпитывать ее.
Вовлеченность всегда связана с максимальной включенностью, которая, в свою очередь, зависит от того, как задействованы «топ 3» мотиваторов сотрудника «здесь и сейчас». И что еще важно, даже в этой тройке имеется приоритет мотиваторов на данный момент времени – ключевой мотив. Например, если ключевой мотиватор на данный момент – «достижение», то сотрудник с готовностью примет и включится в решение сложной задачи, или, если важны «финансы», в первую очередь включенность будет больше именно там, где он сможет заработать. Если у сотрудника присутствует социальный мотив, то ему будет важно в первую очередь окружение, и его включенность будет больше в работу группы, где поддерживается хорошая коммуникация.
Я считаю, что в работе HR-отдела важно делать акцент не на мотивацию, которая бывает очень разная и постоянно меняется, а на конкретные «мотиваторы». Например, на вовлеченность в процесс влияет потребность сотрудника в общении. Но важно понимать, что не все, о чем можно поговорить с коллегами, можно или нужно обсуждать с руководителем. В зависимости от того, нужна эмоциональная подпитка или профессиональная поддержка, сотрудник будет обращаться к конкретным «мотиваторам».
Соглашусь, что HR-служба может влиять на мотивацию сотрудника через программы лояльности. И это тоже подталкивает сотрудников выполнять свои обязанности, как и прямое влияние руководителя. Но это не совсем прямая связь и влияние на саму вовлеченность.
В Мango Office мы постоянно ищем новые решения и технологии для дальнейшего развития, что, конечно, приводит к постоянным изменениям во всех процессах компании. Каждую неделю выходят релизы наших продуктов ВАТС, ЦОВ и CRM, и каждый сотрудник может внести предложение по их развитию. Любое изменение потенциально вызывает сопротивление и сопровождается сложностями, связанными с внедрением новых регламентов и систем мотивации. Моя практика показывает, что на процесс вовлечения сотрудников в оптимизацию производства и процессы изменений сильное влияние оказывают два фактора – интерес сотрудника и роль руководителя.
Руководитель напрямую влияет на то, каким образом изменения будут приняты его подчиненными. Он должен четко понимать реакцию сотрудников на изменения и располагать способами работы с различными проявлениями принятия этих изменений.
Включить сотрудников в изменения поможет методика Элизабет Кюблер-Росс, которая была переработана для применения в бизнес-среде. Методика свидетельствует о том, что любые изменения проходят пять этапов принятия в сознании сотрудников. Каждая стадия сопровождается определенными последовательными эмоциями, через которые сотрудника нужно поэтапно провести. В своей практике я использую эту теорию для проведения индивидуального коучинга с линейными сотрудниками или руководителями.
«Выживают эмоционально привлекательные компании, в которых профессиональная деятельность совпадает с увлечением»
Елена Данилова, руководитель отдела кадров ГК «ТендерПро»В тяжелые времена сотрудники становятся испуганными и напряженными, что ведет к гибели бизнеса. Выживают эмоционально привлекательные компании, в которых профессиональная деятельность совпадает с увлечением. Реализовать такой подход в рамках схемы, при которой сотрудники нанимаются и получают зарплату за своевременное и правильное выполнение поставленных перед ними задач, а работа строится по схеме «сверху вниз», невозможно. В первую очередь из-за того, что большинство программистов и удаленных сотрудников имеют низкий эмоциональный интеллект. К счастью, его можно развивать. Нам удалось это сделать, внедрив проектный подход.
Все участники, исполнители, осуществляющие программирование, отладку, тестирование, а также продажники, клиентская поддержка, маркетинг принимают участие в обсуждениях, постановке целей, выборе методов. Присоединиться к обсуждению может любой. Участники формируют общественное мнение, определяющее развитие проекта и бизнеса.
«От кадровиков не стоит ждать панацеи. Вовлеченность сотрудников – задача непосредственного руководителя и руководства высшего звена»
Елена Яхонтова, профессор Высшей школы корпоративного управления РАНХиГСО какой вовлеченности идет речь? Вовлеченности в жизнедеятельность компании, в работу, профессию, в процесс разработки и принятия управленческих решений? В зависимости от типа вовлеченности роль менеджмента и коллег меняется. А роль HR-службы чаще всего сводится к администрированию процесса вовлечения персонала в дела компании и мониторинг вовлеченности. От кадровиков не стоит ждать панацеи. Вовлеченность сотрудников – задача непосредственного руководителя и руководства высшего звена. С них главный спрос, у них и инструменты для решения данной задачи.
Вовлеченность имеет ряд уровней – от резко негативных характеристик до резко позитивных: сопротивление – апатия – интерес к теме и сопричастность – инициатива – ответственное поведение. Больше всего вовлеченность зависит от климата в трудовом коллективе, который, в свою очередь, зависит от неформальных лидеров и руководителя (его стиля управления).
«У нас нет начальников и подчиненных, мы все работаем на один результат. Приходится думать, включать голову, бороться за рынок и расти интеллектуально, духовно, профессионально»
Анастасия Калебина, гендиректор творческого пространства для детей с родителями Вилла «Курица»У нас несколько необычный подход к условиям работы наших сотрудников, и он приносит свои плоды. Мы отказались от трудоустройства и стали работать с наемными преподавателями на партнерских условиях.
Партнеры. Мы заметили, что талантливые педагоги не засиживаются в детских садах, школах и детских центрах. Им не интересно работать с 8 утра до 5 вечера по типовой программе. Они все время находятся в поиске, делают свои самостоятельные проекты. Мы объединили именно таких специалистов и стали работать на партнерских условиях. У нас нет начальников и подчиненных, мы все работаем на один результат. Приходится думать, включать голову, бороться за рынок и расти интеллектуально, духовно, профессионально.
Высокий ценз. Чтобы попасть в наш коллектив, специалист должен предложить уникальный образовательный продукт, разработать нетиповую программу, в которой отражено все педагогическое мастерство претендента. Критерии программы непростые, но лучшие справляются легко. Мы внимательно изучаем опыт специалиста, проводим собеседование с решением педагогических кейсов. Это повышает барьер входа в наш коллектив, а значит, и уровень престижности работы в Вилле «Курица». Сюда стремятся попасть.
Свободный график. Сотрудник выбирает сам, в какие часы ему лучше работать. Нет строгого регламента. Однако есть свои нюансы. Например, если группа учащихся на это время не набирается, если клиентам неудобно, педагог вынужден менять свой график, подстраиваться под требования рынка, чувствовать и понимать аудиторию.
Оперативность сотрудников в организационных вопросах. Не понаслышке знаю, как в приказном порядке в образовательных учреждениях требуют сдать тот или иной план, график, расписание. Когда мы верстаем расписание, уже не приходится просить, настаивать на сдаче графика и планов. Сдача происходит досрочно. Потому что специалист стремится войти в расписание на самое продаваемое время, самое выгодное или удобное для себя.
Возможность творить и зарабатывать. Мы не заинтересованы в том, чтобы наши специалисты искали приработок, тратили свое время на другие проекты. А если хочется творить и придумывать, мы даем им возможность делать новые проекты у нас, проводить дополнительные курсы, мастер-классы, организовывать события. Клиенты голосуют ногами, пишут отзывы, и это заставляет педагогов работать качественно, иначе клиенты просто предпочтут другой продукт, где педагог более тактичен, работа интереснее, результат выше.
Конкуренция высокая: наши специалисты борются за клиента, за количество часов, за более высокую планку заработной платы. Им не безразлично, какие рекламные тексты мы пишем о них, как рассказываем о ходе их занятий, о результатах. И это небезучастие очень эффективно сказывается на работе.
«Еще на этапе разработки мы показываем нашим ребятам промежуточный результат. У них это вызывает чувство сопричастности к созданию программного продукта, а также понимание, что компания развивается»
Владимир Ивлиев, исполнительный директор, FindTenders.ru<Моя компания занимается разработкой и продажей программного обеспечения, а также оказанием консалтинговых услуг для участников тендерных торгов. Так как компания небольшая (около 20 человек), то мотивацию и вовлеченность в процесс работы регулирует руководство.
Во-первых, у работника должна быть достойная зарплата. Это для многих является показателем, что его ценят как специалиста.
Во-вторых, при внедрении новых решений мы всегда спрашивает мнение сотрудников, ибо они чаще общаются с конечным потребителем. Сотрудникам же приятно, что их мнение может повлиять на итоговый результат.
В-третьих, еще на этапе разработки мы показываем нашим ребятам промежуточный результат. У них это вызывает чувство сопричастности к созданию программного продукта, а также понимание, что компания развивается, а не стоит на месте. Для многих этот пункт крайне важен – когда компания динамично развивается, то это стимулирует к хорошей работе. Если же начинается стагнация, то у многих пропадает желание работать на 100%, ибо нет цели.
«Motivate yourself» – вот наш девиз!»
Михаил Воронин, старший партнер Winning The Hearts GroupНесмотря на то что я убежден, что никто и ничто не замотивирует тебя, кроме тебя самого, я также убежден, что руководитель компании должен особое внимание уделять «завоеванию» сердец сотрудников. И здесь огромную роль играет создание благоприятной среды – недостаточно найти живое семечко, необходима еще и плодородная почва, и соответствующий климат.
Под благоприятной средой я подразумеваю не только приятный офис, корпоративные мероприятия, но и особую атмосферу в команде. История, когда сотрудники вовлекают друг друга, очень верна, но все же изначально это задача руководителя, подобрать такую команду, в которой каждый бы человек был драйвером. В нашей компании работает именно этот инструмент, а отдела HR у нас нет как такового, за ненадобностью.
«Ежегодно с помощью специального рейтинга мы определяем наиболее талантливых и перспективных работников компании»
Наталья Булычева, руководитель HR-департамента компании Eaton в РоссииВ компании Eaton важным мотивационным фактором является живое общение – с HR-службой, коллегами, непосредственным руководителем, менеджментом и экспертами компании. Ежегодно с помощью специального рейтинга мы определяем наиболее талантливых и перспективных работников компании. Такие сотрудники направляются на корпоративные курсы повышения квалификации, по итогам которых попадают в кадровый резерв компании. Обучение проводится на базе Университета Eaton и позволяет получать как теоретические знания по различным управленческим дисциплинам, так и неоценимые опыт и экспертизу западных коллег и руководителей высшего звена.
Кроме того, у нас есть интересная программа E-Star, задача которой – выявить тех работников, которые проявляют инициативу, не боясь выходить за рамки своих обязанностей и полномочий, являются активными «гражданами» и вовлеченными энтузиастами. Каждый работник Eaton может «поблагодарить» коллегу через внутренний сайт компании, направив открытку «спасибо», – по аналогии с тем, как это делается в социальных сетях. Особенность системы E-Star, пожалуй, в том, что сказать «спасибо» можно любому коллеге в любой стране, причем как своему подчиненному, так и руководителю».
«Каждую неделю для всех желающих в компании проходит внутреннее обучение, в рамках которого затрагиваются важнейшие темы жизни компании»
Мария Жигунова, менеджер по персоналу компании Solar SecurityНаша компания на рынке недавно. Хоть мы и не стартап в прямом смысле этого слова, но подход к решению всех задач в компании очень похож. Пока мы не очень большие, у нас есть прекрасная возможность решать все задачи сообща. Каждый член команды, при наличии желания, может принять участие в построении будущего продуктов и компании в целом. И сотрудники с удовольствием этим пользуются – посещают планерки коллег, обсуждают смежные, а иногда и вовсе отдельно стоящие задачи. Руководство не является исключением – все «играющие тренеры», касается ли дело разработки, решения инженерных задач или продаж.
Кроме этого, каждую неделю для всех желающих в компании проходит внутреннее обучение, в рамках которого затрагиваются важнейшие темы жизни компании: от цикла разработки и поддержки продуктов до правил общения в соцсетях, взаимодействия с партнерами и стратегии развития на несколько лет. Это позволяет каждому сотруднику осознать свой вклад и увидеть пути своего дальнейшего развития.
«Вовлеченность – это в первую очередь следствие правильной мотивации персонала»
Кристина Василецкая, руководитель направления кадровых решений компании QUONДля «включения» вовлеченности нам необходимо использовать:
материальную мотивацию – наличие адекватной заработной платы, а также обеспечение нормальных условий работы (согласитесь, сложно работать за компьютером стоя); нематериальную – человеку должна нравиться его работа.После обеспечения «базовой» мотивации перейдем к дополнительным факторам для возникновения вовлеченности, таких как: максимальная прозрачность в ведении дел. Сотрудники должны точно понимать, в каком направлении движется компания, чем она занимается. Если сотрудник не понимает, что вообще происходит в компании, он никак не сможет быть вовлечен.
Понимание сотрудником компании, что он делает великое и большое дело, он должен знать, что реально приносит пользу своей компании и миру в целом.
Что касается нашей компании, помимо обеспечения вышеперечисленных пунктов, мы занимаемся благотворительностью. У нас есть установленный процент от прибыли компании, который мы направляем в фонд помощи детям.
Совместные поездки и причастность к благому делу помогают мотивировать сотрудников на дальнейшие подвиги. Мы часто проводим время вместе за пределами своих рабочих мест. Мы ведем общий чат, что позволяет постоянно быть на связи, обмениваться информацией, быть в курсе не только рабочих событий, но и личной жизни сотрудников. Формируя «корпоративную семью», мы получаем самую вовлеченную команду.
«У нас очень сильно развито взаимодействие между всеми сотрудниками, всегда есть возможность обратиться напрямую к топ-менеджменту»
Анастасия Шаркова, менеджер по маркетингу компании «Аванпост»Тотального контроля над работой сотрудников в нашей компании нет.
Если мы говорим о программистах и разработчиках, тут скорее важную роль играет «невидимый» контроль со стороны коллег. Продукт технически сложный, и дальнейшая работа над ним нескольких сотрудников может напрямую зависеть от одного специалиста, сделал ли он ту или иную задачу. И поскольку коллектив очень сплоченный, простоев не возникает.
Важным аспектом мотивации является то, что каждый сотрудник так или иначе влияет на общий результат компании, соответственно, он осознает свой вклад в работу. У нас очень сильно развито взаимодействие между всеми сотрудниками, всегда есть возможность обратиться напрямую к топ-менеджменту.
«Принцип «шаг вправо, шаг влево – расстрел» никогда не приведет к развитию, появлению нового в бизнесе, и руководство это отлично понимает»
Ирина Федотова, руководитель департамента по работе с талантами «Гарс Телеком»В любой компании есть два вида мотивационных схем: материальная и нематериальная. В компании «Гарс Телеком» акцент делается прежде всего на вторую, которая между тем тесно переплетается с первой.
Каждый сотрудник ясно понимает, что работает не только на компанию, на ее благо и развитие, но также и на самого себя. Это значит, что чем больше ты работаешь, тем больше получаешь. При этом руководство не следит за своими подчиненными, как за детьми, предоставляя им свободу действий и ставя во главу их самостоятельность. Этот фактор позволяет развиваться каждому из сотрудников шире, чем это возможно в тесных рамках строгих правил и четкого распорядка.
Принцип «шаг вправо, шаг влево – расстрел» никогда не приведет к развитию, появлению нового в бизнесе, и руководство это отлично понимает. Каждый сотрудник чувствует себя важной единицей, способной повлиять на текущий бизнес-процесс и при возможности улучшить его. Рабочее пространство устроено по системе open-space, есть всего один выделенный кабинет управляющего, но он закрыт только в случае важных совещаний – в остальное время каждый может зайти и обратиться с любым вопросом. Лояльность руководства – ценный мотивационный фактор. Управляющий компанией Павел Гореньков принимает активное участие в рабочих процессах и выступает не просто наблюдающим, но прежде всего организатором бизнеса, он всегда выслушает интересные новые идеи и, если в них есть хоть малейшая нотка жизни, поддержит их и будет развивать. Таким образом, например, несколько лет назад в «Гарс Телеком» появилось новое направление – по межоператорскому взаимодействию. Мало кто верил в состоятельность идеи, однако руководитель дал шанс и поддержал замысел, который спустя время более чем оправдал себя, и на данный момент направление приносит доход наравне с традиционными услугами компании.
Одним из самых ярких мотивационных факторов в «Гарс Телеком» является корпоративная культура. Это и корпоративы дважды в год, и различные спортивные мероприятия – традиционные велопробеги, футбол, хоккей, волейбол, а также участие в соревнованиях, – и организация праздников, и молодой активный коллектив. Все это мотивирует многих сотрудников продолжать свою работу в компании, даже если они не получают желаемого дохода. Внутренняя жизнь в компании, общение с коллегами приносят удовольствие от рабочего процесса и мотивируют коллектив к активной работе. Сюда же можно отнести и заботу руководства о постоянном росте каждого сотрудника как профессионала с возможностью изучения английского языка и посещения обучающих тренингов, а также заботу о здоровье своих сотрудников: наличие ДМС. При этом не только для работников компании, но и для их родственников – по специальным ценам, в три-четыре раза дешевле, чем на рынке.
«Нередки случаи, когда, приняв интересное предложение, ИТ-специалист в скором времени покидает компанию именно из-за отсутствия надлежащей компетенции руководителя»
Юлия Мальцева, региональный директор по развитию бизнеса рекрутинговой компании «Бигл»В последнее время рынок труда насыщен предложениями для специалистов в области ИТ, в связи с чем у кандидатов имеется широкое поле выбора. И если раньше основной мотивацией для принятия предложения о работе кандидатом служили интересные задачи, определенные проекты, стартапы, то сейчас кандидаты все больше обращают внимание на стабильность компании, ее представленность на рынке, перспективы собственного развития, оплату труда, включая расширенный социальный пакет, бонусы, премиальные. Весомую роль играют интересные задачи, коллектив и непосредственный руководитель – руководитель проекта, линейный менеджер.
Конечно, система ценностей для каждого человека индивидуальна, но в целом мы наблюдаем тенденцию, что HR-служба и высшее руководство компании, например, играют наименьшую роль в вовлеченности ИТ-сотрудника в рабочий процесс в противовес важности коллектива и непосредственного руководителя.
Например, очень важен авторитет руководителя в глазах ИТ-специалистов, важно то, как им ставятся задачи, как им настроены процессы, важен сам проект, над которым сотрудники и руководитель вместе работают. На практике часто нередки случаи, когда, приняв интересное предложение, ИТ-специалист в скором времени покидает компанию именно из-за отсутствия надлежащей компетенции руководителя, неинтересных и неграмотно поставленных задач, отсутствия выстроенной схемы взаимодействия и процессов на проекте. Все это приводит к потере интереса, а соответственно, и отсутствию вовлеченности в рабочий процесс.
